Razem ale osobno. Możliwości wspólnej pracy w internecie

Punktem wyjścia do skutecznej współpracy jest jej akceptacja przez członków zespołu, którzy mają w nią być zaangażowani. Współpraca narzucona odgórnie, na siłę, ma znacznie mniejsze szanse powodzenia. To nie zawsze musi oznaczać pełną i entuzjastyczną chęć współpracy wszystkich członków zespołu – stopień zaangażowania w pracę może być różny. Jednak otwarte krytykowanie współpracy, odcinanie się od ustalonych jej zasad, sabotowanie prac zespołu przez jednego lub kilku jego członków na pewno wpłyną destrukcyjnie na grupę i mogą być przyczyną drastycznego spadku motywacji i zagrozić sukcesowi całego projektu.

Aby zminimalizować prawdopodobieństwo pojawienia się tego problemu, warto:

• jeśli jest taka możliwość, zaangażować do prac zespołowych osoby, które mają naturalne predyspozycje do tego trybu działania;
• otwarcie i wyraźnie komunikować przyszłym członkom zespołu wartość pracy zespołowej i korzyści ze współpracy w porównaniu z pracą indywidualną;
• dopasować zadania osób – potencjalnych przeciwników projektu pracy zespołowej – do ich predyspozycji;
• uwzględnić odpowiednie narzędzia motywacyjne premiujące współpracę.

Aby współpraca była skuteczna, członkowie zespołu powinni być odpowiednio do niej zmotywowani. Należy wyraźnie zaznaczyć, że nie oznacza to konieczności stosowania motywatorów finansowych czy budowania rozbudowanych systemów motywacji. Tworząc zespół, należy dokładnie przyjrzeć się przyczynom, dlaczego każdy z członków zespołu może być zainteresowany współpracą przy danym projekcie z innymi. Czy należy to do ich obowiązków? Czy ktoś lubi się angażować w podobne inicjatywy? Czy ktoś jest otwarty na wyzwania projektów grupowych? Czy projekt jest dla kogoś ważny z przyczyn osobistych lub zawodowych? Z takimi osobami w zespole sprawna i skuteczna realizacja zadania projektowego jest znacznie bardziej prawdopodobna.

W drugiej kolejności, budując zespół, należy zadać sobie pytanie o potencjalne metody motywacji pozostałych jego członków. Czy dla kogoś bardzo ważne jest docenienie jego/jej pracy? Kto jest silnie motywowany wynagrodzeniem finansowym? Czy ktoś zaangażuje się w pracę zespołu jedynie wtedy, gdy pełnić w nim będzie ściśle określoną funkcję?

Dobierając zespół i narzędzia motywacji, należy jednak pamiętać, aby rozważać je nie tylko pod względem obecnych wyzwań, ale również przyszłych – w dłuższych projektach większym problemem może się okazać utrzymanie motywacji do współpracy nie tylko na etapie początkowym, konstrukcji zespołu i projektu, ale również w dłuższej perspektywie. Na ile prawdopodobne jest, że wszyscy członkowie zespołu będą mieli taką samą motywację do współpracy przez najbliższy kwartał lub nawet rok? Motywacja do współpracy jest czynnikiem, który prawdopodobnie w największym stopniu może zaważyć o jej powodzeniu.

Poza motywacją istotne jest zdefiniowanie kilku innych aspektów grupowego projektu. Niezbędne jest ustalenie celu współpracy. Po co ze sobą współpracujemy? Co chcemy osiągnąć? Następnie, po określeniu celu istotne będzie wybranie modelu współpracy, którym będziemy się posługiwać. Można się zdecydować między innymi na koordynację, kooperację i kolaborację – te trzy modele opisaliśmy dokładniej w dalszej części tekstu.
Ważne jest również określenie ról w zespole – kto będzie decydował o doborze członków do zespołu? Kto będzie koordynatorem i jaka dokładnie będzie jego rola? Jakich ekspertów powinno się zaprosić do zespołu i na jakich zasadach? Projekt powinien mieć określone ramy czasowe. Powinniśmy wiedzieć, kiedy chcemy zrealizować nasz cel, jakie będą kolejne etapy  i cele szczegółowe do osiągnięcia oraz co zamierzamy zrobić z efektami projektu, jak planujemy naszą dalszą współpracę itp.

Współpraca on-line wymaga od nas również wyboru narzędzi i usług, z których będziemy korzystać. Warto ustalić, jak będziemy tworzyć kopie danych, ustalać dostęp do plików i przydzielać uprawnienia do określonych czynności. Niezbędna będzie w tym wypadku wiedza o prawach do powstających utworów, ustalenie, co oddajemy serwisom, które z nich bezpłatnie lub płatnie wybierzemy jako na przykład miejsca przechowywania plików lub komunikowania się zespołu i zarządzania projektem. Więcej informacji na ten temat można znaleźć w opisie barier i ograniczeń technologicznych.

Kiedy proponujesz uczestnikom projektu główne narzędzie do współpracy lub po prostu organizujesz im pracę podczas pierwszego spotkania, to masz szansę zapoznać ich z określonym modelem współpracy. Być może jest on sprzeczny z dotychczasowymi przyzwyczajeniami uczestników. Warto pamiętać, że modele rzadko występują w czystej postaci. Spodziewaj się urozmaiceń, przechodzenia między nimi w trakcie realizacji wspólnego zadania, a nawet ich porzucania (warto ustalić zasady zmian modelu, a także określić sposób negocjacji zmiany itp.).

Koordynacja jest najprostszą forma współpracy. Polega na tym, że mając zadanie do wykonania (np. organizację festynu), dzieli się to zadanie na autonomiczne części lub z autonomicznych części (np. kilku organizacji pozarządowych) próbuje się złożyć spójną całość. Korzystasz z narzędzi ułatwiających kontrolowanie całości przygotowywanego wydarzenia oraz szczegółów działań poszczególnych osób/grup. Próbujesz uniknąć powielania działań oraz odnaleźć puste pola (np. wszyscy chcą częstować jedzeniem, a nikt nie proponuje picia albo w prezentacji zróżnicowania regionu jakiś podregion został pominięty), do których zagospodarowania można kogoś jeszcze zaprosić lub rozdzielić dane pole między dotychczasowych uczestników. Zasadniczo jednak nie ingerujesz w sposób i jakość pracy wykonywanej przez uczestników – każdy jest odpowiedzialny za swoje działania. Uczestnicy muszą się dowiedzieć, co i kiedy mają zrobić, a także sami muszą wiedzieć, jak to zrobią.

Zalety: optymalizacja zasobów grupy; możliwość realizacji zadań o dużej skali.

Wady: niewiele wiadomo o jakości wkładu uczestników do czasu przedstawienia rezultatów.

Kiedy działa/dla kogo: ufamy, że inni uczestnicy są autonomicznymi profesjonalistami. Nie musimy ufać wszystkim, bo nawet jeśli pomylimy się co do niektórych z nich, to gorsza jakość ich pracy nie wpłynie na to, jak my zostaniemy ocenieni. Może nawet zabłyśniemy na tle gorszych prac.

Kooperacja to taka forma współpracy, która umożliwia każdemu uczestnikowi podejmowanie różnych prostych działań składających się na ostateczny rezultat projektu. Trzeba wiedzieć, jakie działania (im drobniejsze, tym lepiej) mają składać się na całość (np. prowadzenia sklepu lub prowadzenie badań), i opisać te działania tak, żeby uczestnicy mogli pracować poza polami, w których czują się ekspertami lub do których zostali pierwotnie zatrudnieni. Chodzi właśnie o to, żeby nawet amatorzy sobie radzili i nie czuli się wykluczeni. W ukończonym dziele trudno jednak zidentyfikować obszary, które byłyby autonomiczną całością, z której można byłoby być dumnym. Uczestnicy identyfikują się z całością dzieła lub wydarzenia i w pewnym sensie umniejszają swój wkład: „Ja tylko poprawiłam przecinki i dopisałam kilka drobiazgów”. Powinno być widoczne dla wszystkich, które zadania i w jakim stopniu zostały ukończone, a to, co jest możliwe do zrobienia, powinno być jasno opisane. Ingerujemy w to, jak swoją pracę wykonują inni. Aby uniknąć nieporozumień, warto szczegółowo i jasno opisywać cały proces, poszczególne zadania oraz wymagania.

Zalety: daje szanse na silną integrację uczestników, przypomina zabawę, bo wychodzi się ze swoich zwyczajowych ról i próbuje czegoś nowego i na tyle drobnego, że odpowiedzialność się rozmywa. Czasami oddolnie powstają instrukcje i wspólne standardy wykonania prostych czynności (np. co trzeba posprzątać, żeby w danym pomieszczeniu było czysto). Sprzyja zdobywaniu nowych umiejętności. Anonimowość uczestników pomaga przełamać ewentualne różnice statusu uczestników.

Wady: nie wszystkie działania będą podejmowane równie chętnie, szczególnie jeśli status społeczny tych zadań nie odpowiada statusowi w organizacji (np. sprzątający szef), więc o znaczeniu niektórych z nich trzeba co jakiś czas przypominać.

Kiedy działa/dla kogo: jeżeli w hierarchicznej kulturze organizacyjnej uczestnicy zdecydują się na taką współpracę, to społeczne uznanie zyskają osoby podejmujące się zadań rzekomo niegodnych pozycji, jaką sami zajmują w organizacji (np. prezydent miasta zamiatający chodnik). Sygnałem, że nie udało się przełamać barier wynikających z hierarchizacji środowiska, może być to, że uczestnicy zgłaszają się tylko do zadań o wysokim prestiżu, a unikają na przykład pracy fizycznej.

Kolaboracja to najtrudniejsza forma współpracy, ponieważ wymaga zaufania oraz umiejętności okazywania szacunku w czytelny i jednoznaczny sposób. Jest czasochłonna i ma potencjał generowania nieoczekiwanych rozwiązań złożonych problemów, dlatego nadużywanie tego modelu może się okazać męczące. Wymaga umiejętności artykułowania swojego stanowiska. Warta stosowania, gdy zależy nam na przełomie w rozumieniu jakiejś rzeczy lub wykonywaniu jakiejś czynności. Uczestnicy powinni mieć zbliżony poziom znajomości zagadnienia, ale postrzegać go z zupełnie innych perspektyw. Musi im zależeć bardziej na wspólnym celu niż na zwycięstwie w sporach. W instytucji czas kolaboracji może być czasem wyjętym poza czas pracy rutynowej. Czyli zamiast zwyczajowej rywalizacji o znaczenie perspektyw (np. danego działu), toczy się podkreślający wagę szczegółów spór o nowy, satysfakcjonujący wszystkich kształt procesu, regulamin lub krajobraz. Anonimowość może pomóc przełamać wyczekiwanie uczestników do momentu, gdy wypowiedzą się osoby stojące najwyżej w hierarchii. Najlepiej, jeśli wszyscy zainteresowani tematem są aktywni w tym samym czasie, więc dobrze, gdy potrzeba osiągnięcia rezultatu jest w dość pilna.   

Zalety: nowatorskie rozwiązania. Uczestnicy zyskują pogłębione rozumienie problemu. Wzmacniają się więzi między uczestnikami, co może zaowocować innymi projektami.

Wady: czasochłonność. Ponieważ ten typ współpracy najbardziej przypomina rywalizację, więc grozi rozpadem grupy.

Kiedy działa/dla kogo: gdy współpracują w ten sposób obce osoby, to rozwiązania są dość precyzyjnie opisane, ponieważ uczestnicy będą chcieli mieć pewność, że każdy drobiazg rozumieją tak samo jak pozostali. W środowiskach silnie zhierarchizowanych ten typ współpracy może się okazać efektywny, jeżeli status uczestników będzie podobny. Istotne jest, by większość uczestników znała się na zagadnieniu. Rola osób biorących udział w takich spotkaniach jedynie z ciekawości zostaje zwykle zredukowana do publiczności lub – co znacznie bardziej destruktywne dla grupy – zaczynają się tworzyć zwalczające się stronnictwa.    

Jeśli chcesz podnosić swoje umiejętności i rozwijać wiedzę w zakresie zarządzania projektami, warto zwrócić uwagę na podstawy związane z pracą projektową. Zbiorem wskazówek może być tzw. metoda 5R. Skrót pochodzi od pierwszych liter pięciu angielskich terminów: responsibility (odpowiedzialność), reliance (zaufanie), relationship (zależność), respect (szacunek), reflection (refleksja). Do każdego z tych punktów dołączone są wskazówki (źródło: Basic Elements of effective group work):

• odpowiedzialność: dawaj z siebie, ile się da, realizuj zadania przypisane do ciebie;
• zaufanie: pomagajcie sobie nawzajem uczyć się z projektu i ukończyć projekt;
• zależność: zachęcajcie się nawzajem do dzielenia się informacjami, wymiany poglądów, omawiania strategii uczenia się, budowania partnerstwa;
• szacunek: bądźcie wrażliwi na swoje potrzeby, uczucia, postawy;
• refleksja: bądźcie świadomi – jaki jest postęp prac grupy, ile wnieśliście do grupy, jak komunikowaliście się z członkami zespołu, jakie są efekty realizacji projektu.

Warto także rozwijać umiejętności komunikacji on-line, w tym: precyzyjność, zwięzłość i kompletność komunikacji, znajomość netykiety.

Korzystanie z narzędzi sieciowych wymaga od nas sprawności w korzystaniu z technologii. Umiejętności i wiedzę można rozwijać poprzez szkolenia, naukę z materiałów edukacyjnych dostępnych w sieci lub dzięki pomocy grupy.